海尔变革中失速

无可奈何花落去,似曾相识燕归来。

海尔CEO张瑞敏曾用这句诗来解释海尔历次变革之因。“花落去”和“燕归来”是两种截然相反的生命状态,要避免“无可奈何”的结局,就要寻求“似曾相识”的企业生命循环。

自年始,海尔走过了名牌战略(~年)、多元化战略(~年)、国际化战略(~年)和全球化战略(~年)四个发展阶段。并于年进入网络化战略阶段。

历经5次战略转变的海尔,是否真的如张瑞敏所追求的进入“似曾相识”的企业生命循环?还是在过度求变中失速,滑入“无可奈何”的局面?

-年:砸冰箱,造名牌

海尔砸冰箱是流传于业界的一段佳话。

年,海尔的前身还是青岛电冰箱总厂。当时公司身负万元债款,生存问题堪忧。张瑞敏这一年被任命为新厂长。刚上任不久,他将“名牌战略”作为海尔的目标。

一天,张瑞敏收到一封用户的投诉信,告诉他冰箱的质量有问题。在检查之后,张瑞敏发现库房中还有76台不合格的冰箱。他当即决定砸毁这76台冰箱。当时员工工资一月40元,一台冰箱的价格元,是员工一年半的工资。对此,员工无法理解,建议低价处理。

“如果便宜处理给你们,就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台,明天就可能是台、0台……因此,必须解决这个问题。”张瑞敏告诉员工。

这件事发生在改革开放初期,中国市场仍处于商品短缺的局面,消费者要凭政府配发的“票”才能购买冰箱。冰箱作为80年代的三大件(冰箱、彩电、洗衣机)之一,供不应求。在这个时候,大多企业快速扩张规模,却疏忽质量把控。海尔别具一格的做法,直接且真切地影响到了公司的员工对产品质量的理解和把控。

穿越时间长河来看,“造名牌”是一个具有前瞻性的战略。在当时一众冰箱品牌折戟沉沙时,海尔逐渐崭露头角,于年跨入国有一级企业行列,那年海尔冰箱产量突破30万台,产值突破5亿。年4月,海尔通过了ISO国际标准认证,成为国内家电行业唯一的世界级合格供应商。

-年:收购18家白色家电企业,发展多产品线

从专注主营产品,再到多元产品线,这是大多数企业必经之路。年到年,海尔在这7年时间只做了冰箱一个产品。随后,张瑞敏提出“多元化”战略。

年,对于所有中国企业来说是重要的一年,邓小平在南方视察并发表了重要谈话。海尔抓住了这个历史机遇,在青岛东部高科技开发区征地亩,建立海尔工业园,启动了“多元化发展战略”。海尔将产品线扩展到洗衣机、冷柜、空调等白色家电。

海尔以低成本扩张的方式,先后兼并了一批相对成熟的白色家电公司,包括广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂、合肥黄山电视机厂等18家企业。

在十几年的发展中,海尔已经形成了一套成熟的管理观念,这正是这些小家电公司的不足之处。

兼并了大批家电企业后,海尔首先统一了企业文化。

青岛红星电器有限公司也是在这段期间被海尔集团收入囊中。张瑞敏总结了此前红星电器失败的原因,主要是管理不到位,企业对员工的凝聚力差。

在海尔接管红星电器后,当时任海尔集团常务副总裁杨绵绵,带着海尔资产管理等五大部门负责人来到红星电器,将海尔的企业文化渗入红星电器。原来的红星电器也更名为海尔洗衣机有限总公司。三个月后,这块业务扭亏为盈,在第五个月盈利多万元。两年光景,海尔洗衣机已成为同行业第一品牌。

凭借多业务线的打法,海尔年的业务版图已经覆盖电冰箱、电冰柜、船用电冰箱、微波炉、真空包装机、空调器、电磁管、洗衣机、热水器、电风扇、吸尘器及配件、通讯设备制造。

其主打产品也在市场占有一席之地。据国家统计局提供的年度家商场家电主要品牌市场占有率的资料显示,海尔冰箱的市场占有率为35.3%,海尔冷柜的市场占有率为41.3%。

-年:铺开国际化道路,激进变革之始

顺势而为。张瑞敏对时代机遇有敏锐的嗅觉。

年12月11日,中国正式加入世界贸易组织(WTO)。利用这次历史机遇,中国企业加快了国际化步伐,海尔也把握住了这个机会。

当时的大多企业没有选择国外建厂的方式扩张。这是海尔国际化路线的与众不同之处。年2月,海尔美国工厂建成投产后,年产能力为50万台,在美国冰箱企业中排名第六。同年,海尔在美国的营业额超过了2.5亿美元,被当地不少媒体称为成长最快的外国公司。

海尔在欧洲延续其在美国的研发、生产、销售“三位一体”的扩张模式。年6月,海尔集团并购了意大利的一家冰箱厂。完成收购后,海尔在德国、荷兰、比利时、卢森堡等欧洲国家的销售也实现了相应的增长。

年,海尔的海外拓展颇有成效。彼时,海尔已经进入了欧、美、日三大市场,出口到世界多个国家和地区。在全球范围内,海尔有工业园15个,海外工厂及制造基地30个,海外设计中心8个,营销网点5.88万个。

不过,张瑞敏还是觉察到海尔和跨国公司的巨大差距。他认为,对于中国企业来说,选择常规路径,用时间和资金来填补市场空间,进而成为全球品牌实属艰难,“唯一的途径就只能是创新和速度”。

如何让海尔以创新赶超真正的大象呢?

张瑞敏试图激发每一名员工的工作斗志和激情,通过把市场机制引入海尔内部,实现快速的创新。从年到年,5年的时间,海尔的组织就调整了42次。许多管理干部更是每周工作70个小时。在一次接受记者采访时,张瑞敏直言进行组织变革“太累了”。

-年:变革中错失机遇

砸冰箱重产品的年代已经过去,海尔的精力逐渐投放到内部组织改革。年9月,在海尔全球经理人年会上,张瑞敏第一次正式提出将“人单合一”作为全球化竞争的新模式。此后十余年,海尔都沉浸在对这一模式的探索中。

什么是“人单合一”?这是海尔自创的一个新的管理概念。张瑞敏解释了“人单合一”的意思:“‘人’就是员工,‘单’表面上是订单,本质是用户资源,表面是把员工和订单连在一起,但订单的本质是用户,包括用户的需求、用户的价值。”

简要地说,通过组织变革,海尔形成扁平的公司管理架构。传统模式下,用户听员工的,员工听企业的,“人单合一”模式下,企业听员工的,员工听用户的。

“人单合一”模式并没有给海尔带来惊天动地的业务增长,反而“折腾”了公司员工。在号称可以激发基层员工的创造性的模式下,根据《中年海尔》的报道,年海尔有一万多名中层干部离开公司。但这并没有在带来管理成本的下降,管理费用占营收的比重从年的6.29%提升至年末的6.99%。

当张瑞敏正如火如荼地进行组织变革时,格力已经逐步反超海尔。

原因是,海尔错失了空调市场的机遇。对比三大巨头,在空调的普及过程中,格力电器在-年连续5年实现40%的营收增长。这期间,正是中国空调市场飞速发展时期。

海尔近几年也开始重视空调业务,但空调行业已经饱和。美的集团和格力电器合计占有60%的市场份额,海尔不过12%。

其实,格力早在总营收规模便破千亿,年实现0亿。而海尔年总营收才亿元,直到年总算突破千亿,其中收购通用电气家电(GEA)业务贡献了亿元。另一家白电巨头美的集团,也早在年突破千亿大关。

-年:网络化战略

年12月,海尔集团宣布进入第五个发展阶段——网络化战略阶段。海尔计划在这个阶段更深入地利用“人单合一”的管理模式,从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。

在新的战略指引下,“人单合一”有了新的解释:它使每个人都成为自己的CEO,把员工从传统的科层制中解放出来,组成一个个直面市场和用户的小微企业。海尔从“人单合一”的组织创新中,延伸出用户思维反哺制造,利用用户需求来做定制化产品,COSMOplat平台也由此诞生。

年以来,家电企业纷纷瞄准了“智能制造”这个赛道,海尔从年便开始布局U+智慧生活馆,布局智能家电,生态家电。

现阶段,国内智能制造业的技术创新大致可以分为两类,一是侧重生产过程的优化,更多偏向新技术,比如运用机器、AI;二是侧重价值链的创新,其模式创新的味道更浓。海尔的变革方向偏向后者。

然而,家电本身都具备很高技术含量,离不开研发持续投入。年报数据显示,在年,海尔总共投入了50.80亿元用于研发,仅占公司总营收的2.94%。美的和格力在投资未来上更慷慨,两者在过去三年的研发支出稳定在3.8%左右。海尔在研发方面的投入显著低于竞争对手,单从年的数据就可以看到,美的的研发投入金额近乎海尔的两倍。

根据海尔年年报,报告期内,智慧家电销量增长70.8%、智慧家庭用户数量增长15.6%,物联网生态收入28亿元。这一年,海尔建成四个智能家居城市体验中心、家全屋智能家居整合店、家全网智能家居体验店。年,全屋整合渠道零售额突破50亿元,增长%以上。令人遗憾的是,已经探索7年的智能生态并没有带来实质大幅收入增长,其中物联网生态收入仅占海尔年总营收的1.52%。

正如张瑞敏所言,海尔要避免“无可奈何花落去”的结局,还是要回归到“似曾相识”的轨迹上,扎深技术创新。



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