在20世纪80年代末,我国这里的电风扇产

引言

在20世纪80年代后期，松下终于进入中国，在北京成立松下彩色显像管有限公司，是当时最大的中日合资企业。发展到今天，松下已经在中国建有合资和独资公司50多家。

松下在容桂已经有17年了，日本的企业领导人和日本首相一样，变换比较频繁。在容桂做过的松下总经理，起码超过六个。所以，当我找容桂经济促进局帮助联系采访松下时，他们也深感为难。后来在顺德海尔副总经理刘奎的提醒下，我找到了潘棣华。潘棣华在容桂鼎鼎有名，他是广东省人大代表，容桂作家陆镇康以他在松下的故事为题材的报告文学《中国支书》，让他声名远扬。潘棣华在松下工作了整整11年，松下独资化两年后，他才回到容桂担任容桂高新技术开发区副总经理。

潘棣华告诉我，松下是比较早看到中国市场先机的日本企业。在20世纪80年代初，他们已经在香港投资设厂，通过香港有名的贸易公司信兴集团，把产品卖到中国。当年顺德针对家电产品的“反求工程”，估计也有不少是日本的产品。在20世纪80年代末，容奇和桂洲的电风扇产业，在中国已经赫赫有名了。仅桂洲，就有桂洲电风扇一厂、二厂和三厂。

在那个时候，香港松下已经开始悄悄地找桂洲电风扇一厂代工松下的电风扇。当时还没有OEM的说法，可见桂洲电风扇的生产已经发展到了一个相当的水平。因为有了这种委托加工的基础，后来松下就开始和容桂谈合作的事情。以跨国公司对中国的了解，在中国市场经济还没完全建立的时候，在华投资最好的方式是合资，要不就和政府所属企业合作，最好是直接让政府参股。他们觉得这样的投资才有保障，在改革开放初期这种方式似乎屡试不爽。

年，松下刚开始是想和桂洲电风扇一厂合作的。电风扇一厂是当时的镇属企业，松下感到放心。可是不久顺德开始了企业产权改革，桂洲电风扇一厂转制了。松下又觉得不放心，就要求增加政府做股东。为了引进这家世界强企业，桂洲政府就答应了。合资公司就改为由松下、桂洲政府和桂洲电风扇一厂三方合资，成立顺德松下精工有限公司。合资公司由松下控股，占60%股份。按照松下的产品分工，“精工”是做“风”和“空气”系列产品的事业部，后来才把“松下精工”改为“松下环境”。

潘棣华当时是桂洲第二风扇厂的代理厂长。其时的第二风扇厂已经陷入经营困难，潘棣华被当时的桂洲工业总公司派到那里处理“后事”。年，顺德松下精工看中了第二风扇厂5万平方米的厂房。于是政府把这块地卖给顺德松下精工，同时把潘棣华也派到那里做代表中方股东的副总经理。从年10月进入顺德松下精工，潘棣华没想到在那里竟然待了11年。

松下刚到容桂的时候，主要以生产吊扇为主，还有各种排气扇。产品主要出口到中东地区和东南亚、美国等地。日方只派了5个人过来，另外还从香港的公司调了一些生产管理等方面的人员。当时，松下明显有把香港制造基地搬到容桂的意图。潘棣华说，香港的师傅还分批次过来，手把手地教顺德松下的工人，顺德松下也几次派干部到香港公司学习。“教会了徒弟，饿死了师傅”，香港松下不断萎缩，从多人变成20多人。

从20世纪90年代开始，容桂在电风扇产业方面的优势是十分明显的，产业链完备，熟练工人多。也因为这种优势，才促使松下精工把制造基地往顺德搬迁。再加上当时国内的家电消费已经起飞，巨大的中国市场是松下精工必须做出的战略布局。顺德松下之前以做出口为主，当时定下的市场布局是7:3，即70%出口，30%做中国市场。做中国市场实际上是从年才开始，但到今天，顺德松下还没有实现30%的目标。潘棣华说，日本人在营销方面比较“死板”，很难和国内的家电企业竞争。但松下还是非常的稳健，企业管理得非常好，国际营销的网络十分稳定，品牌效应也不错。

在容桂的家电企业中，能像松下精工这样连续十几年保持平稳增长、没有大起大落的，还真是不多。这也许就是日本企业的风格。潘棣华说，顺德松下唯一一次没有完成“上级”下达经营任务的是在年，那年因为发生了东南亚金融危机，顺德松下只完成了90%的任务。

潘棣华是做企业出身的，以前在桂洲包装厂做了很长时间的厂长。日本企业的生产管理，让他这个老厂长也叹服。比如，他们为了规范流水线的生产管理，就把现场的生产场面用录像机拍下来。然后进行反复研究，分解出每个动作，再培训工人。刚开始，日方对于潘棣华这个中国厂长，显然是不太放心。潘棣华刚到顺德松下时，公司没有给他具体分工。除了公司的会议，以及帮助联系政府领导和日方的沟通，他几乎无事可做。

忙惯了的他有点着急，就找到当时的第一任总经理：“您是不是把我当花瓶啊？”总经理马上客气地回答：“不是啊，您什么都可以过问的，您多到车间走走吧。”这样闲了一年之后，公司才让他分管行政、法务和报关等方面的工作。对于生产管理，潘棣华还是很难融进去。他就想了一个办法，从党支部和工会的角度，参与企业的生产管理。当时，要在日资企业成立党支部和工会还是一件比较困难的事。潘棣华就拿着政府相关文件，耐心给日方做工作。

最后，日方竟然也接受了这种中国式的管理组织。后来日方发现，党支部和工会对于企业的生产管理，也有很好的促进作用。尽管这样，日方和中方的文化冲突还是时不时地发生。日本人认为企业只要管理好内部就可以了，并不需要和外部沟通。中国人则认为，企业不和当地社会融在一起是不行的，主张多和外面的机构及企业沟通交流，为企业创造更好的外部环境，让自己的员工也开阔视野。

特别是顺德松下第二任总经理，很是看不惯潘棣华带着员工出去活动。他也许担心员工的心会变“野”，以致工作时注意力会不集中。年的一次，潘棣华想带公司安全委员会成员和格兰仕集团交流。刚开始总经理同意了潘棣华的方案。但临出发前，他又以要开会为由，只让他带十几个人去。那时企业间交流有一个习惯，会议结束后就安排晚饭等娱乐活动。

吃饭的时候，潘棣华叫那些因为开会而没有参加交流活动的人也过来吃饭，结果引起公司总经理的不满，认为这些人没有“纪律”，要处分他们。潘棣华就不同意，认为他们是在下班后参加活动的。后来两个人还拍起桌子，闹得不欢而散。这位总经理对潘棣华显然很看不惯，总是处处刁难他。最严重的一次，他竟然当着公司很多中高层的面要他“滚出去”。但潘棣华以公司利益为重，隐忍不发。最终与他友好相处。到第三任总经理时，潘棣华的日子才彻底好转，日方也完全认同了他的工作方法。

结语

虽然在管理上双方曾经有过冲突，但潘棣华依然认为松下对员工不错，重视内部团队精神的打造，从来不会拖欠工人工资。潘棣华记得，有一次，因为原来桂洲第二风扇厂的债务问题，法院封了顺德松下的银行账户。但事实上顺德松下有点冤，这些债务和他们并没有关系。

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